Die Strategie ist selten das Problem in der Touristik. Die Umsetzung ist es. Viele Strategiepapiere liegen in den Schubladen touristischer Unternehmer, Sie sind gut formuliert, oft richtig oder sogar richtig gut. Meist hat man dafür viel Geld und Zeit investiert. Aber wer setzt diese Ideen, Gedanken und Strategien um, wenn das Tagesgeschäft läuft? Wer bleibt dran, wenn der erste Widerstand kommt? Wer trifft die Entscheidungen, die wehtun? Unser Partner Frank Straka hat mit vielen Mittelständlern gesprochen: Sein Fazit: Wir brauchen keine weitere Präsentation. Wir brauchen starke Umsetzung. Wie Embedded Transformation helfen kann.
Komprimiert
Die meisten Touristikunternehmen scheitern nicht an der Strategie, sondern an der Umsetzung. Embedded Transformation heißt bei Travel.Commerce: mitten im Unternehmen arbeiten, in drei Phasen, Analyse, Einbettung, Umsetzung, so lange, bis das Ergebnis steht. Dieser Beitrag zeigt das an fünf realen Projekten und an einem Thema, das mir persönlich besonders wichtig ist, dem Umgang mit der Zielgruppe 60+.
Ein Beitrag von Frank Straka, Partner und Co-Gründer von Travel.Commerce.
Embedded Transformation ist ein zentraler Ansatz in unserer Arbeit bei Travel.Commerce an. Wir gehen selbst in die Unternehmen, arbeiten mit den Teams vor Ort und bleiben, bis man die Ergebnisse sieht. Nicht als Berater, der ein Konzept abliefert und wieder geht.
Unser Vorgehen ist eingespielt und etabliert. Drei Phasen sind elementar:
- Analyse. Erst verstehen, was wirklich los ist, auch wenn das Bild unbequem ist. Fast immer finden wir heraus, dass das Problem im Unternehmen nicht da liegt, wo der Auftraggeber es vermutet. Mit unserem langjährigen Erfahrungsschatz als Führungskraft und Unternehmer sehen wir schnell, wo es hakt, wo aktuelle Probleme sind oder wo diese auftreten werden. Eine echte Analyse – keine Wunschberatung.
2. Einbettung. Dann Teil des Unternehmens werden, nicht nebenher beraten, sondern mitarbeiten. Wir arbeiten wie ein Interimsmanager mit – schauen in jede Abteilung, arbeiten mit – mit dem Blick von außen, aber mit dem Verständnis für die Mitarbeiter.
3. Umsetzung. Dann so lange dranbleiben, bis das Ergebnis steht, nicht nur das Konzept.
Wir sind keine klassische Beratung. Wir sind ein Umsetzungspartner. Was das konkret bedeutet? Fünf Beispiele:
Das Reiseportal: Vom Vermittler zum Veranstalter
Ein Vermittlungsportal für Kurzreisen arbeitet ohne eigenes Produkt, ohne eigene Marge. Es ist abhängig von fremden Angeboten und Provisionen. Der Umbau zu einem echten Online-Reiseveranstalter umfasste einen eigenen Produkteinkauf, einen kompletten Relaunch der Website, eine Restrukturierung des Unternehmens und eine spürbare Erhöhung der Produkt- und Servicequalität.
Das Ergebnis: ein um mehr als 30 Prozent gestiegener Warenkorb und mehr als 2 Prozent höhere realisierte Provisionen. Ein Portal zu einem Veranstalter zu machen ist keine Marketingentscheidung. Es ist eine Entscheidung über Einkauf, Risiko und Organisation.
Die Incoming-Agentur und ihre B2C-Marke: Wachstum mitten in der Krise
Corona hat die Bus- und Gruppentouristik praktisch stillgelegt. Die Incoming-Agentur, um die es hier geht, war in dieser Phase eines der wenigen Unternehmen der Branche mit steigenden Umsätzen und steigenden Aufträgen, möglich durch enge Abstimmung mit Politik und Behörden und das frühzeitige Erkennen, wann Reisen wieder möglich sein würden.
Parallel wurde die B2C-Marke des Unternehmens auf die Zielgruppe 70+ ausgerichtet. Statt auf Reichweite wurde auf analogen Direktvertrieb gesetzt, teilweise mit handgeschriebenen Karten. Aus zwei großen Jahreskatalogen wurden vier kleinere, deutlich günstiger in der Produktion, bei gleichem oder besserem Umsatz. Am Ende stand eine Nettoumsatzrendite von fast sechs Prozent. Zielgruppe kennen heißt nicht Zielgruppe googeln. Es heißt wissen, wie sie kauft, wie sie tickt, was sie braucht.
Die DMC: Erst der Einkauf, dann der Vertrieb
Eine DMC für Osteuropa, mit Büros vor Ort und einem Portfolio für mehrere hundert Reiseveranstalter in Mitteleuropa. Als operativer Verantwortlicher wurden die Lieferantenbeziehungen komplett neu aufgebaut, neue Partnerschaften geschlossen und alte Kontakte reaktiviert. Das Produktportfolio wurde auf margenstärkere Produkte umgesteuert, statt auf reines Volumen, dazu kam der Umbau des CRM-Systems und eine neue Struktur für das Key Account Management.
Eine DMC lebt von ihren Lieferantenbeziehungen vor Ort. Wenn die nicht stimmen, hilft das beste Marketing nichts. Deshalb wurde zuerst dort angesetzt, wo es unbequem war, beim Einkauf, bei den Partnern vor Ort und erst danach beim Vertrieb.
Der Rundreiseveranstalter: Viele kleine Eingriffe statt ein großes Rebranding
Ein Mietwagen-Rundreiseveranstalter ist ein klassisches Projekt im Rahmen von Embedded Transformation. Die Hotelkategorien im Portfolio trugen Bezeichnungen, die für deutschsprachige Gäste keine Bedeutung hatten. Ein neues Kategoriesystem für acht Regionen schafft jetzt Begriffe, die Reisende verstehen und die zur jeweiligen Destination passen.
Dazu kommt die laufende Kundenkommunikation: Beschwerdeantworten nach deutschem Reiserecht und der Frankfurter Tabelle, Last-Minute-Newsletter, Angebotstexte und Erinnerungsstrecken, alles in einem klaren Ton ohne Superlative. Im Hintergrund läuft die Preisarbeit, ein Benchmarking von rund 130 Routen gegen den Wettbewerb. Kein großes Rebranding, sondern viele einzelne, saubere Eingriffe, die zusammen den Unterschied machen.
Die Hotels in Polen und Tschechien: Ertrag und Zufriedenheit hängen zusammen
Mehrere Hotels in Polen und Tschechien erleben Embedded Transformation direkt am Betrieb. Die Arbeit fand mit den Teams vor Ort statt, nicht nur mit der Geschäftsführung: Schulungen zur Kundenorientierung für alle Mitarbeiter, ein klares Bild davon, was deutsche Gäste konkret erwarten, Praktiken zur Ertragssteigerung im Spa-Bereich, im Restaurant und beim Getränkeverkauf im Speisesaal, Prozesse für deutlich mehr Gästebewertungen mit spürbarer Verbesserung der HolidayCheck Bewertung, und eine Überarbeitung sämtlicher Texte ins Deutsche.
Es ging nicht um Pauschalaussagen über Nationalitäten, sondern um die tatsächlichen Bedürfnisse dieser Zielgruppe im Alltag des Hauses. Das Ergebnis in allen Häusern: besseres Ranking, bessere Bewertungen, höhere Kundenzufriedenheit und eine spürbar bessere Stimmung im Team. Ertrag und Zufriedenheit hängen enger zusammen, als viele Hotels glauben.
Shades of Grey in der Touristik
Ein Thema, das mir persönlich wichtig ist. Die Zielgruppe 60+ trägt für viele Touristikunternehmen den größten Teil des Umsatzes. Trotzdem entwickeln oft 25-Jährige die Werbung und die Produkte für sie, obwohl sie diese Lebensphase noch nie aus eigener Erfahrung kennen.
Für viele junge Kollegen sind graue Haare einfach graue Haare, alle gleich, alle „die Älteren“. Dabei sind das völlig unterschiedliche Menschen: Der eine hört mit 68 noch laut Rockmusik und würde nie zu einer Volksmusik-Gala fahren, der andere freut sich genau auf diese Gala und findet Rockmusik anstrengend. Beide sind 60+, beide brauchen völlig unterschiedliche Angebote. Und dann sind da die „Grauhaarigen“ die Punks, Metalheads or Technofans sind, die sich fühlen wie Anfang 30, aber ja nicht so angesprochen werden möchten.
Wer diese Unterschiede nicht kennt, kann für diese Zielgruppe kein gutes Produkt bauen. Kein noch so gutes Briefing ersetzt die eigene Erfahrung. Deshalb sage ich: Es braucht mehr Menschen aus der Zielgruppe selbst, die für die Zielgruppe arbeiten, und den Mut, wieder ältere Mitarbeiter einzustellen, die diese Gäste aus eigenem Erleben verstehen. Das ist mir persönlich fast so wichtig wie jedes einzelne Projektergebnis in diesem Beitrag.
Embedded Transformation hier für mich eine besondere Bedeutung: Ich habe mich mit diesen “grauen” Zielgruppen mein ganzes touristisches Leben beschäftigt und gehöre selber zu den” 55+ ern”. Daher berate ich hier mit einem anderen Blickwinkel und kann in den Unternehmen junge Mitarbeiter schulen und das Thema “shades of grey”positiv besetzen.
Fünf Fälle, ein gemeinsamer Weg
Ein Portal ohne eigenes Produkt. Eine Marke mitten in der Krise. Eine DMC mit unklaren Lieferantenbeziehungen. Ein Rundreiseveranstalter, dessen Kunden die eigenen Hotelkategorien nicht verstanden. Hotels, deren Teams die eigenen Gäste nicht richtig einschätzen konnten: Der Weg zum Erfolg war jedes Mal ähnlich: Er führt von Analyse über Einbettung zu Umsetzung. Erst die ehrliche Bestandsaufnahme, dann die Arbeit im Unternehmen, so lange, bis das Ergebnis sichtbar ist. Keine Strategiefolien, die niemand mehr liest.
Wenn Sie in Ihrem Unternehmen an einer Stelle stehen, an der die Strategie längst klar ist und trotzdem nichts vorangeht: Lassen Sie uns sprechen.